年底，參加部門和公司的年終述職會議，發(fā)現(xiàn)普通員工甚至中層管理人員在年終述職中往往缺乏大量的基本任職，導(dǎo)致述職報告誤入歧途甚至翻車。
      有些人的報告已經(jīng)成為針對某一業(yè)務(wù)問題的專業(yè)分析報告，分析市場，分析專業(yè)問題，有些人的述職報告就做成了培訓(xùn)分享課件，把專業(yè)新知識介紹給領(lǐng)導(dǎo)，而且更多的人在報告的表現(xiàn)上要么全是文字堆疊，要么全是感謝，這些都是對報告的錯誤理解，*終無法達到報告的目的，也在相關(guān)評估中丟分。

從定位到內(nèi)容到呈現(xiàn)，專業(yè)述職報告都有規(guī)則可循，有辦法嵌套。主要來自以下五點：

1、方向定位

述職報告本身的目的是經(jīng)理通過述職人員了解其在一定時期內(nèi)的工作表現(xiàn)和相關(guān)表現(xiàn)，所以述職的自然使命是向老板展示自己的表現(xiàn)，甚至可以理解為“邀功”，基于這份工作內(nèi)容本身的方向定位是績效呈現(xiàn)，而不是分析報告和培訓(xùn)課件，這是很多人犯錯誤概率*高的情況。

當(dāng)我安排部門述職時，部門的HR述職越來越深入地談到了招聘效率。在報告中，我們將大篇幅展示為什么招聘不到人，以及招聘選拔的技術(shù)問題。這些問題和技術(shù)方向已經(jīng)解釋了整個述職十分鐘以上。*后，作為他的領(lǐng)導(dǎo)，我根本沒有得到我想看到的業(yè)績成就。這是典型的方向錯誤。

在工作報告中，我們應(yīng)該始終與“業(yè)績”密切相關(guān)，提醒自己，你的工作報告的內(nèi)容是向領(lǐng)導(dǎo)展示你一年來的成就，這就是你加薪、升職的成本。

緊跟業(yè)績，這就要求你在整個述職過程中，在每一個分模塊的陳述中，圍繞著三個問題：這個事件/項目/責(zé)任是怎樣完成的？是用什么手段完成的？取得了哪些具體成績？

對于完成過程中存在的問題，完成手段或完成過程中存在的問題，可能會涉及到一些技術(shù)問題，當(dāng)這種問題出現(xiàn)時，它就會停止。如果不展開，就不會成為技術(shù)分析報告。經(jīng)常用一句話來解釋用什么工具來解決這個問題。

2、內(nèi)容結(jié)構(gòu)

很多人覺得寫述職報告很難，但是不知道從哪里開始寫作，寫什么，寫完職責(zé)后下一步寫什么，所以很難不知道。在工作報告中，內(nèi)容結(jié)構(gòu)也有固定的內(nèi)容部分，掌握這些結(jié)構(gòu)的組成，寫工作報告可以一次完成。

履職情況：也就是說，你根據(jù)你的職責(zé)履行情況。一般來說，崗位職責(zé)是根據(jù)工作模塊來區(qū)分的，所以你可以根據(jù)相應(yīng)的模塊在相應(yīng)的述職報告中進行說明。在這里，管理崗位需要特別說明。管理崗位在匯報部門業(yè)績時，往往包括各種業(yè)務(wù)模塊和業(yè)務(wù)單位。但管理中的重要模塊往往被忽略：團隊管理的績效及相關(guān)績效。一般情況下，團隊管理包括管理者對團隊管理的管理手段和形式，如內(nèi)部培訓(xùn)、團隊建設(shè)、內(nèi)部績效指導(dǎo)、內(nèi)部團隊生日聚會等，*終的結(jié)果是培養(yǎng)了幾個人才，培養(yǎng)了多少內(nèi)部骨干，降低了部門的離職率等。，這是管理者容易忽視但非常重要的一部分。

KPI：若KPI能對應(yīng)職責(zé)狀況，則在履行職責(zé)完成情況陳述時，可以在履行職責(zé)時使用KPI指標作為績效呈現(xiàn)。但是KPI的部分不一定完全對應(yīng)職責(zé)，因為有些KPI是由多個職責(zé)共同支撐的，所以KPI的完成需要在這個時候成為一個單獨的重要部分。

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