福建廈門漳州泉州莆田ISO9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證的重要制度和流程

一、ISO9000認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)制度與流程是企業(yè)管理的兩個(gè)方面，它們之間的聯(lián)系也非常緊密：

1.流程是制度的靈魂

如果制度不能反映流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會(huì)出現(xiàn)問題。所以制度無(wú)法執(zhí)行時(shí)，往往是它所包含的流程有問題。企業(yè)管理中常常會(huì)遇到“法不責(zé)眾”的情況，如果頻繁出現(xiàn)這種情況，就說(shuō)明一個(gè)制度或規(guī)定是不合理的，而不合理的地方往往是它相關(guān)的流程與實(shí)際情況不符，使得業(yè)務(wù)流程“兩張皮”的現(xiàn)象無(wú)法避免。

2.制度有助于流程的執(zhí)行

制度是流程得以執(zhí)行的保證。流程是河道，制度則是堤壩，要使河流不會(huì)泛濫成災(zāi)，梳理河道和加固堤壩都是不可或缺的。

3.制度的激勵(lì)作用可以促使流程改善

在很多公司，制度更多地起到“守門人”的作用，是“處罰”的代名詞。實(shí)際上，這是一種誤區(qū)，制度中的獎(jiǎng)勵(lì)要比懲罰更容易起作用，獎(jiǎng)勵(lì)這種“正強(qiáng)化”會(huì)促使大家更多地關(guān)注組織的流程、以及流程所倡導(dǎo)的工作行為，這種關(guān)注還會(huì)推進(jìn)流程不斷得到優(yōu)化。

二、ISO9001認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)制度對(duì)管理的作用

1.管理制度的起點(diǎn)

因?yàn)椴煌慕M織對(duì)人性的理解不同，也造就了許多不同的管理模式。比如摩托羅拉的嚴(yán)格管理與懲罰制度、戴爾的柔性管理制度等。我們不能簡(jiǎn)單地對(duì)不同的制度冠以“好”、“壞”的標(biāo)簽，而要看這個(gè)制度究竟適不適合該企業(yè)對(duì)人性的理解，能否得到企業(yè)大多數(shù)成員的認(rèn)同和支持。

2.管理制度的出臺(tái)要經(jīng)過充分的醞釀與溝通

很多企業(yè)在起草制度的時(shí)候，還沒有經(jīng)過充分的考慮和醞釀，就過急地下發(fā)制度?？赡軙?huì)導(dǎo)致員工對(duì)新出臺(tái)制度的不認(rèn)同、甚至抵制。因此，制度的制定者們事先要經(jīng)過充分溝通，尤其是和一線的具體執(zhí)行者進(jìn)行溝通，必要的時(shí)候進(jìn)行試點(diǎn)，避免“一刀切”帶來(lái)的被動(dòng)。另外，還可以讓部分的一線執(zhí)行者參與制度的制定，這樣就可較大程度提高員工對(duì)制度的認(rèn)同度。

3.要解決好管理層級(jí)與跨度的問題

過多的管理層級(jí)勢(shì)必會(huì)人為增加流程的復(fù)雜程度，同時(shí)也會(huì)由于職責(zé)劃分的不夠清晰，留下管理責(zé)任的盲區(qū)，這會(huì)為管理留下隱患，帶來(lái)推諉扯皮、越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào)等管理頑疾。同時(shí)還要注意管理的跨度問題，理想的下級(jí)人數(shù)為6~8人，管理人數(shù)過多，會(huì)使得上司無(wú)法了解和駕馭下屬的工作，也就談不上及時(shí)有力的領(lǐng)導(dǎo)和支持。

4.要注意管理制度的合理性與系統(tǒng)性

管理制度的制定要做到盡量全面、合理，不能厚此薄彼。比如有的企業(yè)負(fù)責(zé)人非常重視生產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)管理，而認(rèn)為人事管理用處不大，所以生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)制度就制定的很完善，而招聘、薪酬、培訓(xùn)等制度就不夠完善、甚至靠拍腦袋來(lái)定，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理在制度上的失衡。同時(shí)，好的管理制度還要保證不同員工在利益訴求上的公平、公正。

福建廈門漳州泉州ISO9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證中流程和制度對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性

1.明確所要執(zhí)行流程的目標(biāo)

流程目標(biāo)的制定必須要清晰、而且要具有可操作性。具體說(shuō)來(lái)就是要符合SMART原則，即Specific，具體；Measurable，可測(cè)量；Achievable，可以達(dá)到；Relevant，與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相關(guān)；Time，清晰的時(shí)間截點(diǎn)。

2.將流程目標(biāo)分解為切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃

首先收集相關(guān)的信息，然后提出備選的計(jì)劃方案，確定可行的計(jì)劃方案，認(rèn)真實(shí)施計(jì)劃，同時(shí)進(jìn)行及時(shí)的評(píng)估反饋。

3.明確流程的具體執(zhí)行者及其職責(zé)

流程要想得到切實(shí)執(zhí)行，必須明確每一環(huán)節(jié)的具體執(zhí)行者。在挑選執(zhí)行者時(shí)，要注意發(fā)揮不同下屬的不同專長(zhǎng)，同時(shí)將任務(wù)具體分解到人，明確每人的職責(zé)，較后還要授予一定的權(quán)限。

4.建立流程執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)

這里的標(biāo)準(zhǔn)主要包括三個(gè)方面，一是時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，二是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，三是成本標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是人們?cè)趫?zhí)行流程時(shí)的尺度，缺乏標(biāo)準(zhǔn)的流程，人們只能按照自己的理解來(lái)執(zhí)行，這勢(shì)必會(huì)帶來(lái)與流程制定者本意的偏差，引起管理的混亂。

5.加強(qiáng)指揮、指導(dǎo)和控制

在流程的執(zhí)行過程中，管理者一定要統(tǒng)一指揮、指令清晰，同時(shí)適時(shí)加強(qiáng)對(duì)下屬的具體指導(dǎo)，同時(shí)對(duì)流程執(zhí)行中下屬的不當(dāng)行為予以控制糾正。事實(shí)證明，負(fù)責(zé)人的指揮和支持是必要的，因?yàn)?，本土情境下的管理往往?/span>“一把手”工程，只有領(lǐng)導(dǎo)重視，下屬才能積極執(zhí)行。負(fù)責(zé)人如果只做“事后諸葛亮”，不僅會(huì)引起下屬的不滿，對(duì)于流程執(zhí)行也不利。

6.協(xié)調(diào)流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題

負(fù)責(zé)人除了指揮、控制之外，還要及時(shí)處理流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題，這些問題可能發(fā)生在部門內(nèi)部，也可能涉及流程線上的多個(gè)部門，對(duì)于問題的協(xié)調(diào)和處理是需要智慧的，指摘和命令往往換不回來(lái)配合與效率。

7. 流程的執(zhí)行需要不斷地跟進(jìn)、檢查與監(jiān)督

組織中的員工并不都是積極負(fù)責(zé)的，依賴人的自覺性來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理是靠不住的。因此負(fù)責(zé)人一定要對(duì)流程的執(zhí)行狀況進(jìn)行跟進(jìn)檢查，企業(yè)強(qiáng)調(diào)什么，就要檢查什么。

8. 組織要適時(shí)優(yōu)化流程

流程的制定并不是一勞永逸的，企業(yè)中的管理情境、業(yè)務(wù)狀況都是在不斷變化的，因此，要對(duì)已有的流程進(jìn)行適時(shí)的優(yōu)化。優(yōu)化的手段包括：部門內(nèi)部的自我檢查、跨部門的集中討論、對(duì)討論結(jié)果的匯總分析、優(yōu)化調(diào)整、新流程的固定強(qiáng)化等。

9. 對(duì)流程執(zhí)行結(jié)果的考核與評(píng)估

管理者必須對(duì)流程的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的考核與評(píng)估，并根據(jù)考核結(jié)果作出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施?？荚u(píng)與獎(jiǎng)懲的實(shí)施要符合“熱爐原則”，即：及時(shí)、公平、一貫性強(qiáng)。只有這樣，才會(huì)強(qiáng)化人們對(duì)于流程的執(zhí)行，固化員工的行為，形成良好的工作習(xí)慣、較終提升組織的管理效率。