從柜臺(tái)到電商，從賣貨到技術(shù)服務(wù)公司，從幾名伙伴到56萬名員工。
京東走過的20 年，就是半部零售商業(yè)發(fā)展史。
不同歷史時(shí)期，京東是誰這個(gè)答案不同，對(duì)手有變。
不變的是創(chuàng)始人劉強(qiáng)東依然在決定這家公司的航向，也在強(qiáng)調(diào)京東的生存武器不應(yīng)該發(fā)生變化。
為了實(shí)現(xiàn)這種理想狀態(tài)，劉強(qiáng)東需要更多戰(zhàn)略執(zhí)行者。
那些得力戰(zhàn)將或核心高管，在不同階段承擔(dān)著各自的歷史使命。
縱觀商業(yè)史，聚光燈下的成功公司莫不如是。
但是商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，新老交替在所難免。
過去20年，每次戰(zhàn)略方向調(diào)整之時(shí)，也是組織架構(gòu)和人事變化之時(shí)。
管理大師德魯克曾說，一個(gè)機(jī)構(gòu)的運(yùn)行效率取決于它有效地組織人們?yōu)楣餐繕?biāo)奮斗的效率，以及將人們組織起來實(shí)現(xiàn)超越自我的精神。
對(duì)京東而言，這始終是正在進(jìn)行時(shí)的狀態(tài)，而不是已經(jīng)完成時(shí)。
一、20年的基礎(chǔ)性武器劉強(qiáng)東喊出京東重回低價(jià)的口號(hào)，很多人不理解。
按照京東的定位和目標(biāo)受眾，似乎更應(yīng)該與服務(wù)、體驗(yàn)這些名詞相關(guān)聯(lián)。
很多人已經(jīng)忘記，曾經(jīng)的京東也是靠低價(jià)占據(jù)用戶心智的。
劉強(qiáng)東在去年年底的內(nèi)部視頻講話中提到，「低價(jià)是過去成功*重要的武器，以后也是唯一基礎(chǔ)性武器」。
2012年那場(chǎng)**的8·15大戰(zhàn)，就是劉強(qiáng)東主動(dòng)發(fā)起并完勝的。
當(dāng)時(shí)的一個(gè)背景是，京東家電業(yè)務(wù)的增速實(shí)在太快了，每年300%的速度狂飆。
實(shí)體門店的成本效率拼不過，但是他們憑借渠道優(yōu)勢(shì)，逆向施壓給品牌，從供貨源頭給京東造成壓力。
大戰(zhàn)一促即發(fā)。
京東幾乎做到全網(wǎng)*低價(jià)，系統(tǒng)每30分鐘自動(dòng)做一次比價(jià)，一旦有人工沒有檢索到的，系統(tǒng)自動(dòng)降價(jià)。
那是從賣場(chǎng)消費(fèi)者到線上用戶的一次關(guān)鍵轉(zhuǎn)變。
很多人因?yàn)槭致龥]搶到而記恨京東，也因此記住了京東。
這場(chǎng)臨時(shí)戰(zhàn)役，讓京東名聲大噪，還被人叫「價(jià)格屠夫」。
劉強(qiáng)東不但不惱，還挺自豪，「依我看，不如叫價(jià)格斗士」。
這份成績(jī)讓時(shí)任家電業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人閆小兵在2013年激情放言，「京東成為家電零售行業(yè)第一只是時(shí)間問題」。
作為零售商，這是京東歷史上被人記住低價(jià)的其中一個(gè)縮影，也是很強(qiáng)的心理烙印。
在很多品牌記憶中，京東更是砍價(jià)低到令人發(fā)指，談判桌上讓人崩潰，但*后還能拿回漂亮成績(jī)。
比如手機(jī)。
曾經(jīng)的一個(gè)國(guó)民手機(jī)品牌，上市即定價(jià)3456元，作為早期的一款安卓手機(jī)，這是相當(dāng)高端的定價(jià)了，銷量可想而知得多差。
二代新品上市，時(shí)任京東3C負(fù)責(zé)人王笑松，直接給出1888元的定價(jià)。
按照這個(gè)價(jià)格，京東只能拿到10%的利潤(rùn)，*后包銷了10萬臺(tái)，品牌迅速翻紅。
當(dāng)時(shí)，京東是3C、家電品牌不得不嚴(yán)重依附的渠道，因?yàn)榫〇|有可能決定一款產(chǎn)品的銷售命運(yùn)。
時(shí)至今日，這種影響力還在。
辛利軍指出背后的底層邏輯，「一部iPhone，就是一個(gè)標(biāo)品，很難說誰家賣得更好，用戶感知到更多的就是價(jià)格。
」但更多時(shí)候，這種低價(jià)必須是一種能力。
京東的起點(diǎn)是一家中關(guān)村賣光盤的柜臺(tái)，再到遍布中關(guān)村電腦城的12家門店，彼時(shí)還被叫做京東多媒體，再到試水電商。
在零售的這條軌道上滑行，早年作為沃爾瑪?shù)蛢r(jià)銷售的信徒，劉強(qiáng)東很早就意識(shí)到，必須通過低成本運(yùn)營(yíng)獲得低價(jià)。
他曾經(jīng)撰寫分析第四次零售革命，其中提到，從百貨商店、連鎖商店、超級(jí)市場(chǎng)再到電子商務(wù)，零售歷史的發(fā)展一直圍繞著「成本、效率和體驗(yàn)」在做文章。
所以他認(rèn)為，不管什么時(shí)候，零售的本質(zhì)沒有變，只是不斷改變「成本、效率和體驗(yàn)」的價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值獲取方式。
早年京東低成本運(yùn)營(yíng)一個(gè)非常重要的思路是，減少貨物搬運(yùn)的次數(shù)。
中國(guó)每一件商品從走出工廠大門到送達(dá)消費(fèi)者手中，中間要搬運(yùn)5-7次，耗費(fèi)了很多成本和時(shí)間。
而京東物流，追求的是減少商品的搬運(yùn)次數(shù)，他們的**目標(biāo)是只搬運(yùn)兩次。
所以，頂住市場(chǎng)和投資人壓力，劉強(qiáng)東決定自建物流倉(cāng)儲(chǔ)，本質(zhì)上是基于低成本運(yùn)營(yíng)的考慮。
這個(gè)歷史時(shí)期，采銷是京東*核心的部門，也是奠定京東B2C電商行業(yè)地位的一支重要力量。
之前是京東需要積極上門拓展貨源，后來更多是品牌主動(dòng)找上門來。
這種集中采購(gòu)，在當(dāng)時(shí)是電商的一種優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)用戶規(guī)模和訂單數(shù)量足夠龐大，就可以反向影響上游商品價(jià)格，與現(xiàn)在的團(tuán)購(gòu)本質(zhì)是一樣的。
只不過當(dāng)時(shí)京東承擔(dān)了其中的風(fēng)險(xiǎn)。
現(xiàn)在京東重提低價(jià)策略，面臨的外部環(huán)境要比當(dāng)初更復(fù)雜，用戶的渠道選擇更多，對(duì)京東低成本運(yùn)營(yíng)的要求更高。
辛利軍說，「京東不是一味做低價(jià)，我們講的是多快好省，在確保快和好的前提下，做到足夠的省，這是一個(gè)系統(tǒng)性工程。
」京東集團(tuán)新任CEO許冉在618當(dāng)天演講時(shí)也提到，低價(jià)是一種系統(tǒng)化的綜合能力，根基是立足于供應(yīng)鏈更低的運(yùn)營(yíng)成本和更高的運(yùn)營(yíng)效率。
二、三個(gè)歷史關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)相比同時(shí)期創(chuàng)業(yè)公司，京東兼具零售和互聯(lián)網(wǎng)雙重基因，所以在過去20年里，這家公司始終在尋求業(yè)務(wù)與組織**耦合的狀態(tài)。
互聯(lián)網(wǎng)追求流量，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，規(guī)模*大化；零售卻跟重資產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施等名字強(qiáng)相關(guān)。
歷史上，京東為更好地融合二者基因，對(duì)人事與組織架構(gòu)做出過多次調(diào)整變動(dòng)。
*早的一次是2013年，京東成立十年，也是公司上市前一年。
那次調(diào)整為現(xiàn)在京東集團(tuán)的格局奠定基礎(chǔ)。
當(dāng)時(shí)是個(gè)特殊時(shí)間點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)規(guī)模逼近10萬，彼時(shí)京東金融在京東商城旗下，不同業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，組織架構(gòu)等問題，此前沒有明確過。
這是一個(gè)關(guān)于組織體系如何運(yùn)轉(zhuǎn)的命題，劉強(qiáng)東覺得自己需要更長(zhǎng)時(shí)間去思考。
這也是他第一次嘗試放權(quán)，也是京東商城第一次設(shè)置CEO, 沈皓瑜是第一任負(fù)責(zé)人。
那次戰(zhàn)略調(diào)整的*大成果是，以集團(tuán)和子公司的形式運(yùn)作。
這也是京東較早就確定了業(yè)務(wù)分拆上市的思路，*先獨(dú)立的子公司是京東金融（現(xiàn)在的京東數(shù)科），之后是京東物流、京東健康、京東工業(yè)等。
十年時(shí)間，京東共有三家公司上市，京東工業(yè)也在前不久遞交上市招股書。
這段時(shí)期，也是劉強(qiáng)東嘗試引進(jìn)外部人才，專業(yè)化運(yùn)作公司的開始。
一個(gè)細(xì)節(jié)是，2015年中京東開始設(shè)置事業(yè)部制，3C、家電、服飾、消費(fèi)品等垂直領(lǐng)域分別設(shè)置「部長(zhǎng)」負(fù)責(zé)人。
這也是多維度拓寬企業(yè)容量的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期。
比如，對(duì)電商品類的橫向拓展，對(duì)下沉市場(chǎng)和跨境業(yè)務(wù)的重視，對(duì)到家新業(yè)務(wù)的試水，對(duì)金融、物流的進(jìn)一步探索。
用辛利軍的話說，京東幾乎沒錯(cuò)過什么。
種種跡象都說明，這家公司在逐漸變得多元龐大，對(duì)更靈活和更有效的公司治理需求更強(qiáng)烈。
2016年是個(gè)關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)。
京東上市后遭遇的一個(gè)瓶頸期，主營(yíng)業(yè)務(wù)增速放緩，營(yíng)收增速首次跌破50％，新業(yè)務(wù)全面虧損，股價(jià)幾近「腰斬」。
資本市場(chǎng)對(duì)京東還有一個(gè)質(zhì)疑，什么時(shí)候盈利？業(yè)績(jī)下滑、組織效率和戰(zhàn)斗力雙降，放權(quán)三年后，劉強(qiáng)東重回一線。
當(dāng)年他接受媒體采訪說道，之后可能很長(zhǎng)一段時(shí)間都不會(huì)設(shè)置商城CEO，直到一年后徐雷重新接任了這個(gè)職位，彼時(shí)是輪值CEO。
京東商城改為京東零售集團(tuán)之后，辛利軍是*新的負(fù)責(zé)人。
劉強(qiáng)東的這次回歸主要是重新激活京東戰(zhàn)斗力，把公司重新拉回增長(zhǎng)軌道。
至于盈利問題，他幾次回應(yīng)時(shí)提到，「我們的現(xiàn)金流一直很健康，每年都是正的。
作為正常運(yùn)營(yíng)的企業(yè)來講，現(xiàn)金流比凈利潤(rùn)重要得多。
」2018年，京東開始合并事業(yè)部，設(shè)置事業(yè)群，是管理從分散到集中的過程。
本質(zhì)是今年自營(yíng)和POP關(guān)系改革的起點(diǎn)，也是在回答和印證京東到底是怎樣一家公司。
2019年，眾所周知的原因，京東又一次面臨大考。
也正是這個(gè)原因，京東公司治理進(jìn)入一個(gè)新階段。
零售、數(shù)科和物流作為核心業(yè)務(wù)，一度處于三駕馬車的狀態(tài)。
這段時(shí)期，也是部長(zhǎng)們退后，京東重新梳理前端客戶體驗(yàn)和后端供應(yīng)鏈關(guān)系的一個(gè)歷史節(jié)點(diǎn)，是自營(yíng)和POP平權(quán)改革的前提。
*重要的是，以供應(yīng)鏈為主的核心技術(shù)服務(wù)公司定位，幫助京東在資本市場(chǎng)收獲認(rèn)可，達(dá)到歷史新高。
徐雷帶領(lǐng)京東走出低谷。
對(duì)京東而言，2020年是大豐收的一年，這年，京東物流成功走向資本市場(chǎng)，劉強(qiáng)東親自栽培的管培生余睿接替王振輝出任CEO；京東集團(tuán)二次赴港上市成功，市值突破千億美元。
京東健康也赴港上市成功，當(dāng)時(shí)帶領(lǐng)京東健康上市的正是辛利軍，現(xiàn)在他的身份是京東零售CEO。
值得一提的是，不論是京東物流、科技，還是健康、產(chǎn)發(fā)、工業(yè)，實(shí)際都是圍繞「供應(yīng)鏈」展開的業(yè)務(wù)，提供的是從企業(yè)設(shè)計(jì)研發(fā)到*終交付的全環(huán)節(jié)服務(wù)。
辛利軍前不久也提到，未來十年，「除非核心戰(zhàn)略定位發(fā)生變化，我們?nèi)匀皇且怨?yīng)鏈為主的核心技術(shù)服務(wù)公司。
」三、執(zhí)旗人作為公司創(chuàng)始人，劉強(qiáng)東始終負(fù)責(zé)京東這艘巨輪的航向，所以內(nèi)外都有感知和預(yù)期，他從未離開。
近幾年，他在兩個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)對(duì)京東人事與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略給出明確方向。
一次是2019年初的內(nèi)部講話，當(dāng)時(shí)劉強(qiáng)東內(nèi)部批評(píng)增長(zhǎng)乏力、士氣低落，公司幾十萬人對(duì)業(yè)務(wù)去往何處沒有共識(shí)。
年底，京東啟動(dòng)高管末位淘汰，核心高管輪崗計(jì)劃。
當(dāng)時(shí)劉強(qiáng)東站出來，是為公司達(dá)成統(tǒng)一共識(shí)的意識(shí)建設(shè)，從后續(xù)京東業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)能看出效果。
第二次就是2022年底的內(nèi)部講話，批評(píng)的重點(diǎn)是零售業(yè)務(wù)偏離了公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心——成本、效率和體驗(yàn)。
這是他對(duì)零售業(yè)務(wù)理解的底層邏輯。
也正是這次會(huì)議，京東重提低價(jià)策略。
「對(duì)于零售商來說，低價(jià)是 1，品質(zhì)和服務(wù)是兩個(gè) 0，失去了低價(jià)優(yōu)勢(shì)，其它一切所謂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都會(huì)歸零。
」面對(duì)直播電商狂飆，新渠道的增長(zhǎng)，這也是京東零售在向內(nèi)尋找增長(zhǎng)的核心動(dòng)力是什么。
如果梳理不同歷史時(shí)期，京東零售增長(zhǎng)的動(dòng)力不盡相同。
B2C電商時(shí)期，京東踩中向線下存量和線上增量同步要增長(zhǎng)的黃金時(shí)間。
那時(shí)候，京東憑借的核心優(yōu)勢(shì)是，海量規(guī)模采購(gòu)和**優(yōu)勢(shì)。
這段時(shí)間，采銷體系人才的貢獻(xiàn)無疑*大。
電商趨于成熟期，因?yàn)樘嵩绮季謧}(cāng)儲(chǔ)物流基礎(chǔ)設(shè)施，211及時(shí)配送，商品供給拓寬，消費(fèi)升級(jí)浪潮中，京東也是受益者。
這段時(shí)期也是京東從單純追求數(shù)字，到追求有質(zhì)量增長(zhǎng)；從單純以貨為中心，到以客戶為中心的關(guān)鍵時(shí)期。
這是徐雷擔(dān)任CEO時(shí)期的貢獻(xiàn)。
許冉接棒后，京東再次將低價(jià)視作增長(zhǎng)的重要杠桿，同時(shí)兼顧服務(wù)和品質(zhì)，所以落在許冉肩上的責(zé)任更重。
這位CFO出身的京東集團(tuán)新任CEO，在過去幾年曾帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成達(dá)達(dá)、德邦、中國(guó)物流地產(chǎn)等上市公司的并購(gòu)，以及京東科技的業(yè)務(wù)重組；她還推動(dòng)了京東集團(tuán)在港交所的二次上市、京東健康、京東物流的分拆上市，以及京東工業(yè)、京東產(chǎn)發(fā)的一級(jí)市場(chǎng)融資等交易。
現(xiàn)在擺在她面前的是新問題。
辛利軍在接受采訪時(shí)提到，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)此起彼伏，誰也不可能永遠(yuǎn)是**，都會(huì)有階段性波動(dòng)。
他還說，戰(zhàn)略方向是確定的，但戰(zhàn)略執(zhí)行幾乎每個(gè)月甚至每個(gè)星期都有細(xì)節(jié)性調(diào)整，這是常態(tài)。
加入京東超過十年的辛利軍，可能是迄今為止輪崗*多的高管。
他*早在京東負(fù)責(zé)POP平臺(tái)，之后歷任服飾、家居等事業(yè)部負(fù)責(zé)人，京東健康也是他一手打造的。
在京東零售改善商家規(guī)則、流量分發(fā)機(jī)制、優(yōu)惠機(jī)制、采銷機(jī)制的當(dāng)下，辛利軍可能是對(duì)零售業(yè)務(wù)*熟悉的那個(gè)人。
前提是，「劉總給了我一個(gè)平臺(tái)和舞臺(tái)」。
2023年注定是特殊的一年。
互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展20多年后，核心公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)依然在發(fā)揮重要影響力，可預(yù)期的未來，這種影響力依然存在。
對(duì)于20歲的京東而言，在前方執(zhí)旗、負(fù)責(zé)制定路線的人，就是影響力的存在。
56萬人的前進(jìn)方向維系在他一個(gè)人身上。