由上海市文化和旅游局、中國旅游飯店業(yè)協(xié)會、上海博華國際展覽有限公司攜手舉辦的上海旅游產(chǎn)業(yè)博覽會是全球規(guī)模與理念領(lǐng)先的綜合性旅游產(chǎn)業(yè)博覽會集群，涵蓋旅游“吃、住、行、游、購、娛”全產(chǎn)業(yè)鏈，集展覽展示、國際賽事、重要論壇會議、線上線下活動等形式為一體，成為全方位促進(jìn)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要商貿(mào)平臺。
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酒店業(yè)主及管理集團(tuán)、酒店業(yè)投資者、加盟商、商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)、設(shè)計師、建筑工程管理、旅游景區(qū)、旅游投資與管理公司、媒體等產(chǎn)業(yè)鏈各界嘉賓共聚一堂，為酒店相關(guān)產(chǎn)業(yè)的升級尋找解決方案，促進(jìn)全方位合作與發(fā)展，聚力打造全國知名的酒店投資及加盟連鎖盛會。
行業(yè)資訊【】近幾年因為疫情的背景，酒店品牌與投資人（業(yè)主）的矛盾呈現(xiàn)得更為明顯。
品牌方和投資人之間的相互“賴帳”引發(fā)分分合合，吵吵鬧鬧，甚至對薄公堂。
一大批“夾心餅干”式的職業(yè)經(jīng)理人形容，這活脫一部“宮斗”局。
存在的主要矛盾首先，在加盟管理合同簽定過程上，業(yè)主與品牌方均就要求盡可能大的對經(jīng)營管理范疇內(nèi)的財權(quán)、人權(quán)、物權(quán)的控制權(quán)力。
完成合同簽訂后，業(yè)主仍然對管理公司不放心，派出自己人擔(dān)任關(guān)鍵崗位職務(wù)，在酒店管理班子中作為業(yè)主代表進(jìn)行工作，以便隨時監(jiān)督管理公司。
業(yè)主對飯店各環(huán)節(jié)工作不僅處處表現(xiàn)出“熱心”，提出種種疑問，事事干預(yù)，往往還通過其代表向酒店直接下指示，使酒店管理人員陷入無所適從，使管理公司的日常工作舉步維艱。
而后，品牌管理方甚至埋怨業(yè)主方不懂酒店管理，瞎指揮，不愿授權(quán)或是不信任管理方。
其次，業(yè)主方與管理方的第二個矛盾點(diǎn)就會在成本支出方面產(chǎn)生，甚至，圍繞“成本”展開戰(zhàn)爭。
品牌管理方總希望更符合品牌定位而加大投入，業(yè)主方則會對自己的真金白銀控制，雙方往往會展開拉鋸戰(zhàn)，業(yè)主方甚至投訴管理方管理成本過高，資本性支出不合理。
矛盾點(diǎn)之三表現(xiàn)出大多業(yè)主方的急功近利，只求短期效益，不重長遠(yuǎn)利益。
或者在籌建期間，管理方業(yè)主方不能有效溝通，及時提出整改意見；造成酒店工程質(zhì)量差，或硬件的缺陷較多，造成服務(wù)品質(zhì)下降，直接影響酒店經(jīng)營，這一矛盾也普遍存在，直接影響酒店管理方與業(yè)主方之間的關(guān)系；矛盾之四便是收費(fèi)管理與分成上，業(yè)主方追求的是自己的財富更大，而管理方追求自己的公司績效、員工福利、工資津貼收入、各項滿意指數(shù)最大化，這必然導(dǎo)致兩者的利益沖突。
矛盾之五，雙方對業(yè)績達(dá)標(biāo)的預(yù)期之爭。
在加盟方的真金白銀大量消耗時，其開始將業(yè)績**壓向管理方。
但市場根本沒有想象中美好，市場競爭激烈，銷售難度加大，讓業(yè)績大大受挫。
矛盾之六，業(yè)主方投訴管理方內(nèi)部管理混亂，團(tuán)隊不穩(wěn)定。
頻繁的人事變動令酒店管理極為混亂，業(yè)績出問題。
“2年多時間，酒店換了4任總經(jīng)理、5任市場總監(jiān)、4任餐飲總監(jiān)、4任財務(wù)總監(jiān)，最離譜的是整個酒店每年的員工流失率高達(dá)50%”。
矛盾之七，業(yè)主與管理方的文化背景和處理方式往往大相徑庭，雙方在日常合作中常常會出現(xiàn)理念不合。
一般來說，高端酒店高管都是外來人士，可是并非所有的外來高管都了解本地市場，水土不服成為通病……擴(kuò)張過快的結(jié)果是，偏遠(yuǎn)地區(qū)或不具潛力的酒店項目難以招到好的管理者，這些缺乏本土化管理意識的高管時常讓業(yè)主方很惱火；業(yè)主方甚至投訴管理方酒店管理公司做法不符合本地市場行情，正如在很多國外酒店管理公司做法不符合中國國情一樣。
矛盾之八，業(yè)主利用品牌管理公司開業(yè)，一旦飯店運(yùn)轉(zhuǎn)起來，便找出種種理由提出分手，然后就中止合同，是“同床異夢”的常見表現(xiàn)。
主要常見問題列舉有一些酒店品牌或因為急于擴(kuò)展經(jīng)營規(guī)模，或迫于管理公司生存需要，遇到項目時考慮的并不是如何向酒店業(yè)主負(fù)責(zé)，簽管理合同前不對項目進(jìn)行認(rèn)真考察分析，接管后又不嚴(yán)格跟蹤督導(dǎo)，總之派人進(jìn)駐了再說，只要給管理費(fèi)就行，結(jié)果，管理狀況和水平很讓業(yè)主失望。
常見問題之一：“委托管理合同”的條款中，管理公司與業(yè)主方責(zé)、權(quán)、利的界定不分，導(dǎo)致管理公司的內(nèi)部管理運(yùn)作體系得不到業(yè)主代表的肯定和支持，業(yè)主代表也并不放權(quán)。
處理辦法：管理公司與業(yè)主方在合作之初，雙方必須認(rèn)真研究“委托管理合同”的條款，管理合同涉及雙方責(zé)、權(quán)、利的界定，如果內(nèi)容含糊或有缺漏，會對雙方的合作造成不利影響，給管理方的經(jīng)營管理產(chǎn)生制約。
在商酌“委托管理合同”的條款時，完善管理合同的規(guī)范性、完整性和可擴(kuò)展性，包括合同條款的內(nèi)容應(yīng)該明晰，不能含糊，例如合同條款中“可以遞增10%”之類的表述容易給業(yè)主方進(jìn)行不同的解讀。
“委托管理合同”的條款，要明晰業(yè)主代表與管理團(tuán)隊間的責(zé)、權(quán)、利分配，建立完善的內(nèi)部管理運(yùn)作體系；從理論上講，業(yè)主們都知道將酒店交予管理團(tuán)隊進(jìn)行委托管理是社會化大分工與酒店自身職業(yè)化發(fā)展進(jìn)程的客觀需要。
但在實(shí)際操作中往往就變了形。
例如：公章的保管與使用，原材料的審批，經(jīng)營物資的申購與選擇，固定資產(chǎn)的申購流程與時間周期，人員編制與薪酬標(biāo)準(zhǔn)，等等…… 諸多方面的實(shí)際經(jīng)營工作都容易產(chǎn)生分歧。
常見問題之二：管理公司與業(yè)主方簽訂合同之后，發(fā)現(xiàn)“委托管理合同”的條款中仍不完善，例如管理公司與業(yè)主方之間的審批權(quán)限及職責(zé)不明，導(dǎo)致難以審批、互相推諉，或相互扯皮等等。
處理辦法：管理公司與業(yè)主方簽訂合同后的初期，還屬于管理公司與業(yè)主方合作的“蜜月期”，這時候，一般還是很容易解決問題。
管理公司要積極主動與業(yè)主方溝通，曉之以理，動之以情，說服業(yè)主，力求與業(yè)主方之間達(dá)成共識，對“委托管理合同”的不完善條款進(jìn)行補(bǔ)充修正，或簽訂書面協(xié)議；明確界定雙方職責(zé)及權(quán)限，哪些是需要向業(yè)主方報批的，哪些是需要向業(yè)主方報備的，特別是涉及財務(wù)審批權(quán)限，應(yīng)該具體、明確，以文件下發(fā)，否則很容易使報備也變成報批，影響運(yùn)作效率；在以后的管理中，業(yè)主代表作用的實(shí)際發(fā)揮可深可淺，有的管理科學(xué)有序，有的管理就“眉毛胡子一把抓”或真空失控。
在這些問題上，就要看管理團(tuán)隊與業(yè)主代表的關(guān)系處理，以及業(yè)主代表在酒店實(shí)際經(jīng)營管理方面的經(jīng)驗和功力。
常見問題之三：酒店工程質(zhì)量差，或硬件的缺陷較多，造成服務(wù)品質(zhì)下降，直接影響酒店經(jīng)營。
處理辦法：管理公司在簽訂“委托管理合同”之前，一定要注意對項目進(jìn)行嚴(yán)格評估慎重篩選；管理公司對項目一定要進(jìn)行認(rèn)真的可行性研究。
避免接管 “畸形兒”。
如果遇到這種情況，在談管理合同時要向業(yè)主說明飯店的“先天不足”之處，并在“委托管理合同”中附上相應(yīng)條件。
否則，管理公司因這些先天不足造成的影響而不能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營**時，便會被業(yè)主方認(rèn)為能力差；管理公司在簽訂“委托管理合同”之后，要根據(jù)“委托管理合同”要求，提前介入酒店工程籌建，完善酒店規(guī)劃設(shè)計。
在籌建中，現(xiàn)場建議，把關(guān)施工質(zhì)量；常見問題之四：業(yè)主方與管理公司派出團(tuán)隊（以下簡稱“管理團(tuán)隊”）對話不暢通，相互不買賬；業(yè)主代表職責(zé)不明或權(quán)限不夠，難以支持酒店運(yùn)作。
處理辦法：管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)有一個與業(yè)主方對接的組織架構(gòu)，就一些需要管理團(tuán)隊層面與業(yè)主協(xié)商的問題，與業(yè)主進(jìn)行對等的溝通和協(xié)商，這樣的溝通和協(xié)商應(yīng)該更為規(guī)范，也更為有效；業(yè)主公司副總經(jīng)理（業(yè)主代表）從參與酒店日常經(jīng)營管理方面具體協(xié)助但不干預(yù)總經(jīng)理工作，同時負(fù)責(zé)協(xié)助與政府、財政、工商、稅務(wù)、外匯、衛(wèi)生防疫、公安等職能部門關(guān)系協(xié)調(diào)、外部聯(lián)絡(luò)工作，以協(xié)助酒店總經(jīng)理工作為主，成為業(yè)主公司開展具體工作的橋梁。
業(yè)主公司財務(wù)總監(jiān)在酒店內(nèi)兼任財務(wù)副總監(jiān)，只履行監(jiān)管權(quán)力，同時負(fù)責(zé)協(xié)助與財政、稅務(wù)、外匯等部門聯(lián)絡(luò)工作，掌控****各種形式的補(bǔ)貼歸業(yè)主受益。
財務(wù)部由管理公司派出的財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)日常管理，對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，組織業(yè)主辦公室財務(wù)經(jīng)理、出納兼文員負(fù)責(zé)將酒店財務(wù)報表與業(yè)主公司自營**區(qū)域的經(jīng)營以及整個資產(chǎn)狀況合并報表。
通過業(yè)主方與管理團(tuán)隊的實(shí)時協(xié)調(diào)，推進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最大限度地提高經(jīng)濟(jì)效益以加快投資回報。
常見問題之五：在開業(yè)籌備之初，往往業(yè)主方與管理團(tuán)隊在預(yù)算方面很難達(dá)成共識，特別是在管理方派出人員的工資額度問題的異議。
處理辦法：關(guān)于管理方派出人員的工資額度問題，管理團(tuán)隊需要充分說服業(yè)主方，考慮到市場價值的變化、社會整體收入水平的提高、物價的上漲等因素，而不宜確定一個定額，應(yīng)經(jīng)常調(diào)整。
常見問題之六：業(yè)主公司協(xié)商安排人員，如何妥善處理？如何協(xié)商業(yè)主公司安排人員崗位性質(zhì)？處理辦法：業(yè)主公司協(xié)商安排至酒店的員工，仍應(yīng)堅持擇優(yōu)錄用的原則。
一旦錄用，要求酒店自其與業(yè)主公司已經(jīng)訂立的《勞動合同》到期日算起繼續(xù)聘用其至少一年，新的《勞動合同》版本則與酒店其他員工一致，薪酬標(biāo)準(zhǔn)完全按照酒店同等崗位計算；滿一年后是否續(xù)聘由酒店按照人力資源管理體系評價決定；常見問題之七：業(yè)主方為降低酒店成本，或其它原因，與管理團(tuán)隊之間關(guān)于采購部的人員安排、審批權(quán)限的問題不能達(dá)成共識，導(dǎo)致業(yè)主方控制采購部日常工作，影響酒店營運(yùn)。
處理辦法：采購部的人員安排、審批權(quán)限的問題是業(yè)主方與管理團(tuán)隊之間的一個通病，在酒店，采購問題是制約運(yùn)作效率、影響服務(wù)質(zhì)量的主要問題。
管理方在合作之初，就要積極主動與業(yè)主方溝通，說服業(yè)主，以文件形式具體明確管理方對采購工作的管理職能，建議業(yè)主方是指導(dǎo)和監(jiān)督職能，否則制約很大。
見問題之八：業(yè)主與管理團(tuán)隊經(jīng)營的沖突，一個要效益，一個要品質(zhì)，也是業(yè)主方與管理團(tuán)隊之間一直存在的問題。
處理辦法 ：這里的沖突和矛盾真不是一言兩語能話之。
既然是委托經(jīng)營，只要GOP達(dá)到，資產(chǎn)質(zhì)量能保值和增值，資本性支出合理，業(yè)主方就不要去干預(yù)去正常經(jīng)營，否則這里管管，那里砍砍，最后是就成了削足適履，得不償失；業(yè)主方并不想過多地干預(yù)管理團(tuán)隊的經(jīng)營活動，但如何保證或確認(rèn)管理團(tuán)隊經(jīng)營預(yù)算編制的是否合理？GOP在當(dāng)前市場情況下，達(dá)到多少算正常？資本性支出是否合理？業(yè)主方難以把握，或者說心里沒譜；管理團(tuán)隊須拿出足夠的數(shù)據(jù)及分析資料，包括周邊酒店的調(diào)查分析資料，有理有據(jù)說服業(yè)主方。
常見問題之九：酒店開業(yè)之后，經(jīng)常出現(xiàn)來自業(yè)主方一些人員的“插手行為”，包括業(yè)主方的公司檢查活動、公司消費(fèi)行為，讓管理團(tuán)隊左右為難。
處理辦法：一般，業(yè)主方的插手行為通常有如下表現(xiàn)方式：其一，作為業(yè)主方的公司行為。
盡管雙方有酒店委托管理合同約定，但業(yè)主方仍然把酒店視為一個子公司或下屬單位來對待，以內(nèi)部發(fā)文、會議等形式對酒店管理施加影響；其二，作為業(yè)主方代表（例如酒店業(yè)主副總經(jīng)理、分管酒店業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人等）的個人行為。
由于多方面的原因，業(yè)主代表往往會將自己的要求以某種方式強(qiáng)加給管理方；其三，作為酒店“顧客”的行為。
業(yè)主代表在酒店因公或因私消費(fèi)時，會直接指揮現(xiàn)場的服務(wù)人員或管理人員；無論以上哪一種情況，管理團(tuán)隊都應(yīng)該把合同約定作為最終底線來堅守，為了保證自己的利益不在底線以下，管理團(tuán)隊必須客觀、靈活地應(yīng)對業(yè)主方的插手行為，處理好業(yè)主方與管理團(tuán)隊之間的合作關(guān)系。
常見問題之十：在對待和落實(shí)酒店各類保險、福利、獎金等各類員工利益問題上的分歧，特別是每年年終的申請員工年終獎金的事情上，很難達(dá)成一致。
分析與處理辦法：管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)積極主動與業(yè)主方溝通，說服業(yè)主，讓業(yè)主代表要能有效統(tǒng)籌和兼顧企業(yè)利益與各類員工利益的平衡；該問題包含兩方面的平衡：一是要平衡各類員工間利益，二是要平衡企業(yè)與員工間的利益；合贏離輸實(shí)際工作中，在很多涉及到員工與企業(yè)間問題的時候，就需要管理方多與業(yè)主方溝通、交流，讓業(yè)主代表能夠客觀、公平和理智，有效協(xié)調(diào)好投資方與管理公司作為企業(yè)管理方，對員工權(quán)益的正確認(rèn)識和統(tǒng)一。
因此，作為酒店業(yè)主代表，在保障業(yè)主權(quán)益的同時，深入調(diào)查、深刻理解，尋求企業(yè)與員工雙方之間的契合點(diǎn)，才能有效實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊激勵，使管理層與員工團(tuán)隊在方向性與驅(qū)動力方面達(dá)成一致，最終順利實(shí)現(xiàn)業(yè)主方的投資目標(biāo)和預(yù)期。
對于特許經(jīng)營模式來說，業(yè)主（加盟商）大多是又愛又恨。
愛的是品牌在知名度、會員數(shù)量、溢價能力、品牌標(biāo)準(zhǔn)、管理規(guī)范等方面確實(shí)有獨(dú)到之處。
這背后是各品牌集團(tuán)長期投入、不斷積累、沉淀、優(yōu)化的結(jié)果，不是僅憑一人、一店之力短期內(nèi)能夠快速實(shí)現(xiàn)的。
恨的是就像女孩在結(jié)婚后才發(fā)現(xiàn)遇人不淑，戀愛時的花前月下、卿卿我我立即遇到了現(xiàn)實(shí)生活的困境，正如投資人一旦簽了加盟合同，打了加盟費(fèi)之后，就感覺自己遇到了“渣男”，其實(shí)加盟品牌后，似乎也是“大坑套小坑、坑中還水、水中還有釘”。
酒店品牌（管理公司）與加盟商（業(yè)主）之間的矛盾時有發(fā)生，小到各種采購與費(fèi)用成本分?jǐn)?，大到以“摘牌或換牌”形式不歡而散。
這些都促使我們反思，品牌方與加盟方之間如何維持良好的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏的共同目標(biāo)。
合則雙贏，離則雙輸！