2021年6月，頂著“生鮮電商股”的光環(huán)赴美上市。短短一年，市值已經(jīng)跌去99%。寵兒飛速成為燙手的山芋，美團(tuán)的人曾說，哪怕售價(jià)1美元，也不具備收購價(jià)值。

隨著親手關(guān)掉了占其收入貢獻(xiàn)超過95%的前置倉業(yè)務(wù)，前置倉這一模式越來越受到質(zhì)疑。

徐正與他眼中的“時(shí)代主旋律”

在成立每日優(yōu)鮮之前，徐正在聯(lián)想賣電腦。2012年，聯(lián)想成立佳沃農(nóng)業(yè)，徐正主動(dòng)請(qǐng)纓開疆拓土。

在佳沃一次賣藍(lán)莓的經(jīng)歷或許是徐正辭職創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)。公司生產(chǎn)出來的藍(lán)莓需要進(jìn)銷售渠道，但與上海某超市談入場條件，入場費(fèi)、上架費(fèi)、開碼費(fèi)......一顆藍(lán)莓還沒賣，就先交了96萬。后，酒沒少喝，藍(lán)莓卻沒賣出去多少。

當(dāng)時(shí)在聯(lián)想內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，徐正把生鮮電商這個(gè)行業(yè)研究了個(gè)透。業(yè)界通常將易果生鮮成立的2005年視為生鮮電商行業(yè)元年，發(fā)展多年滲透率還不到1%。生鮮被視為電商的后一個(gè)堡壘，得生鮮者得天下，因?yàn)樯r是零售行業(yè)中供應(yīng)鏈復(fù)雜的一環(huán)，強(qiáng)剛需，高復(fù)購。

當(dāng)寫到第10份報(bào)告時(shí)，徐正覺得這個(gè)行業(yè)真的特別好，不干對(duì)不起蒼天。

按他后來的話說，“總是要和這個(gè)時(shí)代的主旋律共振，才不枉你在這個(gè)時(shí)代經(jīng)歷一遭?！?/p>

2014年底，徐正跟15個(gè)人在北京喝了一頓大酒，喝到找不到回房間的路。外加還在深圳出差的兩個(gè)人，18個(gè)人的每日優(yōu)鮮初始團(tuán)隊(duì)就宣告成立了。

徐正堅(jiān)持的一個(gè)理念是：讓一個(gè)用戶高頻在你這兒買，你的送貨就得快，品質(zhì)要好，而且超市買得到的，你這里都能送得到。而要快，只有貨離他近才能快，好的辦法就是在他旁邊建一個(gè)倉。

為了驗(yàn)證他的假設(shè)，2015年夏天，每日優(yōu)鮮在北京望京建了個(gè)前置倉，服務(wù)于周圍半徑三公里。他們用三個(gè)季度完成了單點(diǎn)模型驗(yàn)證，后來又用了三個(gè)季度完成了單一城市的驗(yàn)證。

事實(shí)證明確實(shí)可行。徐正決定all in 前置倉。

每日優(yōu)鮮挑戰(zhàn)行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施

要解釋徐正為什么會(huì)做這個(gè)決定，不妨先從我國生鮮冷鏈物流的發(fā)展史講起。

據(jù)在該行業(yè)有著18年從業(yè)經(jīng)歷的連杰回憶，2004年他剛?cè)胄袝r(shí)，國內(nèi)還沒有冷鏈的概念。7-11、沃爾瑪、肯德基、麥當(dāng)勞等外資連鎖企業(yè)進(jìn)入中國后，隨著門店擴(kuò)張需求變大，才催生出了冷鏈運(yùn)輸?shù)男枨蟆?/p>

但直到2014年順豐、2015年京東等巨頭介入之前，行業(yè)一直處于不溫不火的狀態(tài)，經(jīng)歷了長達(dá)10年的漫長沉寂期。

如果說之前生鮮冷鏈行業(yè)發(fā)展是自行車的速度，資本入局之后，直接拖進(jìn)了高速公路。而生鮮電商的出現(xiàn)進(jìn)一步倒逼冷鏈產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。

傳統(tǒng)生鮮電商以天貓生鮮和京東生鮮為代表，采用中央倉模式。中央倉一般位于省會(huì)等一線城市，單倉面積大、貨物種類多、覆蓋范圍廣。

冷鏈成本一直是制約生鮮物流行業(yè)發(fā)展的卡脖子問題。生鮮冷鏈物流的成本較普通商品高出1-2倍，包括冷鏈車成本、倉儲(chǔ)成本以及配送人工成本等。

其根本原因在于，生鮮對(duì)時(shí)效有較高要求，一箱可樂路上運(yùn)10天沒有問題，大閘蟹可耗不起。

此外，中央倉模式的快遞送貨周期至少也是次日達(dá)，對(duì)訂單響應(yīng)速度慢，因此只能滿足消費(fèi)者計(jì)劃型的需求。想吃大閘蟹了，不行，至少明天才能吃到。

針對(duì)中央倉模式的痛點(diǎn)，從消費(fèi)者對(duì)速度的需求反推，每日優(yōu)鮮創(chuàng)造性地提出了前置倉模式。

徐正說，辛辛苦苦建基礎(chǔ)設(shè)施的人，上帝會(huì)給你獎(jiǎng)勵(lì)?！盎A(chǔ)設(shè)施”這四個(gè)字承載著徐正的野心和日后重重的伏筆。

前置倉通過建立中心倉和覆蓋用戶3公里以內(nèi)的前置倉網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析和自身供應(yīng)鏈資源，選擇適合的商品，由總倉配送至前置倉，進(jìn)行小倉囤貨，進(jìn)而完成商品存儲(chǔ)、分揀和即時(shí)履約配送。

“前置倉的本質(zhì)就是把冷鏈物流從城市級(jí)升級(jí)到了社區(qū)級(jí)?！?/p>

徐正數(shù)學(xué)系出身，從個(gè)倉開始，一個(gè)倉該建多少平米、怎么組合、怎么管理、該賣什么商品、要離用戶多遠(yuǎn)，都經(jīng)過了周密的計(jì)算。

在他看來，前置倉模式有兩大好處：

一是空間利用率高，每300平的前置倉空間利用率約等于3倍的超市。

二是租金低。商業(yè)越發(fā)達(dá)的城市，陽鋪、陰鋪的租金價(jià)差越大，少差3倍。所謂陽鋪就是人流量大、順應(yīng)人流方向的店鋪。終他們選擇了陰鋪。這樣一算，相當(dāng)于花1份錢干了9倍的事。

這種模式主要是在鏈條上做創(chuàng)新，以更小的覆蓋范圍和更密集的倉儲(chǔ)，在30min-60min內(nèi)即可送達(dá)，生鮮品類占比大，主打即時(shí)性需求。

因此這一模式在某種程度上吸引了一部分對(duì)生鮮品質(zhì)有較高要求，同時(shí)對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感的人群。

生鮮電商當(dāng)時(shí)處于一片藍(lán)海，前置倉模式吸引了眾多玩家入局。除了，還有樸樸超市、叮咚買菜、美團(tuán)買菜等，憑借各自優(yōu)勢搶占市場。

驗(yàn)證完產(chǎn)品模型后，采取“自營+加盟商”的形式開始了大規(guī)模的復(fù)制和擴(kuò)張，主攻北方市場。2019年是的時(shí)期，在全國20個(gè)城市建了超1500個(gè)前置倉，成為行業(yè)。

叮咚買菜于2017年起家于上海，選擇全部自建自營前置倉，搶占長三角地區(qū)。

2016年，前置倉模式市場規(guī)模為6億元，2020年增長至308億元。疫情期間，線上生鮮零售需求激增，資本曾樂觀地預(yù)計(jì)，到2025年，前置倉市場規(guī)模將達(dá)到2277億元。

前置倉的悖論

但，情況大家也看到了，形勢突然急轉(zhuǎn)直下。

率先倒下，7月28日，宣布關(guān)閉前置倉極速達(dá)業(yè)務(wù)。此前曾在3天內(nèi)接連關(guān)閉杭州、深圳、廣州等9城業(yè)務(wù)。

叮咚買菜也不好過，目前已連續(xù)7個(gè)季度虧損，三年累計(jì)虧了114.79億。從5月底至今，叮咚買菜已陸續(xù)裁撤廣東中山、珠海、安徽宣城、滁州以及河北唐山等地的服務(wù)。

前置倉