2021年6月，頂著“生鮮電商股”的光環(huán)赴美上市。短短一年，市值已經跌去99%。寵兒飛速成為燙手的山芋，美團的人曾說，哪怕售價1美元，也不具備收購價值。

隨著親手關掉了占其收入貢獻超過95%的前置倉業(yè)務，前置倉這一模式越來越受到質疑。

徐正與他眼中的“時代主旋律”

在成立每日優(yōu)鮮之前，徐正在聯(lián)想賣電腦。2012年，聯(lián)想成立佳沃農業(yè)，徐正主動請纓開疆拓土。

在佳沃一次賣藍莓的經歷或許是徐正辭職創(chuàng)業(yè)的起點。公司生產出來的藍莓需要進銷售渠道，但與上海某超市談入場條件，入場費、上架費、開碼費......一顆藍莓還沒賣，就先交了96萬。后，酒沒少喝，藍莓卻沒賣出去多少。

當時在聯(lián)想內部創(chuàng)業(yè)，徐正把生鮮電商這個行業(yè)研究了個透。業(yè)界通常將易果生鮮成立的2005年視為生鮮電商行業(yè)元年，發(fā)展多年滲透率還不到1%。生鮮被視為電商的后一個堡壘，得生鮮者得天下，因為生鮮是零售行業(yè)中供應鏈復雜的一環(huán)，強剛需，高復購。

當寫到第10份報告時，徐正覺得這個行業(yè)真的特別好，不干對不起蒼天。

按他后來的話說，“總是要和這個時代的主旋律共振，才不枉你在這個時代經歷一遭?！?/p>

2014年底，徐正跟15個人在北京喝了一頓大酒，喝到找不到回房間的路。外加還在深圳出差的兩個人，18個人的每日優(yōu)鮮初始團隊就宣告成立了。

徐正堅持的一個理念是：讓一個用戶高頻在你這兒買，你的送貨就得快，品質要好，而且超市買得到的，你這里都能送得到。而要快，只有貨離他近才能快，好的辦法就是在他旁邊建一個倉。

為了驗證他的假設，2015年夏天，每日優(yōu)鮮在北京望京建了個前置倉，服務于周圍半徑三公里。他們用三個季度完成了單點模型驗證，后來又用了三個季度完成了單一城市的驗證。

事實證明確實可行。徐正決定all in 前置倉。

每日優(yōu)鮮挑戰(zhàn)行業(yè)基礎設施

要解釋徐正為什么會做這個決定，不妨先從我國生鮮冷鏈物流的發(fā)展史講起。

據在該行業(yè)有著18年從業(yè)經歷的連杰回憶，2004年他剛入行時，國內還沒有冷鏈的概念。7-11、沃爾瑪、肯德基、麥當勞等外資連鎖企業(yè)進入中國后，隨著門店擴張需求變大，才催生出了冷鏈運輸的需求。

但直到2014年順豐、2015年京東等巨頭介入之前，行業(yè)一直處于不溫不火的狀態(tài)，經歷了長達10年的漫長沉寂期。

如果說之前生鮮冷鏈行業(yè)發(fā)展是自行車的速度，資本入局之后，直接拖進了高速公路。而生鮮電商的出現(xiàn)進一步倒逼冷鏈產業(yè)鏈建設。

傳統(tǒng)生鮮電商以天貓生鮮和京東生鮮為代表，采用中央倉模式。中央倉一般位于省會等一線城市，單倉面積大、貨物種類多、覆蓋范圍廣。

冷鏈成本一直是制約生鮮物流行業(yè)發(fā)展的卡脖子問題。生鮮冷鏈物流的成本較普通商品高出1-2倍，包括冷鏈車成本、倉儲成本以及配送人工成本等。

其根本原因在于，生鮮對時效有較高要求，一箱可樂路上運10天沒有問題，大閘蟹可耗不起。

此外，中央倉模式的快遞送貨周期至少也是次日達，對訂單響應速度慢，因此只能滿足消費者計劃型的需求。想吃大閘蟹了，不行，至少明天才能吃到。

針對中央倉模式的痛點，從消費者對速度的需求反推，每日優(yōu)鮮創(chuàng)造性地提出了前置倉模式。

徐正說，辛辛苦苦建基礎設施的人，上帝會給你獎勵?！盎A設施”這四個字承載著徐正的野心和日后重重的伏筆。

前置倉通過建立中心倉和覆蓋用戶3公里以內的前置倉網絡，根據數據分析和自身供應鏈資源，選擇適合的商品，由總倉配送至前置倉，進行小倉囤貨，進而完成商品存儲、分揀和即時履約配送。

“前置倉的本質就是把冷鏈物流從城市級升級到了社區(qū)級?！?/p>

徐正數學系出身，從個倉開始，一個倉該建多少平米、怎么組合、怎么管理、該賣什么商品、要離用戶多遠，都經過了周密的計算。

在他看來，前置倉模式有兩大好處：

一是空間利用率高，每300平的前置倉空間利用率約等于3倍的超市。

二是租金低。商業(yè)越發(fā)達的城市，陽鋪、陰鋪的租金價差越大，少差3倍。所謂陽鋪就是人流量大、順應人流方向的店鋪。終他們選擇了陰鋪。這樣一算，相當于花1份錢干了9倍的事。

這種模式主要是在鏈條上做創(chuàng)新，以更小的覆蓋范圍和更密集的倉儲，在30min-60min內即可送達，生鮮品類占比大，主打即時性需求。

因此這一模式在某種程度上吸引了一部分對生鮮品質有較高要求，同時對價格相對不敏感的人群。

生鮮電商當時處于一片藍海，前置倉模式吸引了眾多玩家入局。除了，還有樸樸超市、叮咚買菜、美團買菜等，憑借各自優(yōu)勢搶占市場。

驗證完產品模型后，采取“自營+加盟商”的形式開始了大規(guī)模的復制和擴張，主攻北方市場。2019年是的時期，在全國20個城市建了超1500個前置倉，成為行業(yè)。

叮咚買菜于2017年起家于上海，選擇全部自建自營前置倉，搶占長三角地區(qū)。

2016年，前置倉模式市場規(guī)模為6億元，2020年增長至308億元。疫情期間，線上生鮮零售需求激增，資本曾樂觀地預計，到2025年，前置倉市場規(guī)模將達到2277億元。

前置倉的悖論

但，情況大家也看到了，形勢突然急轉直下。

率先倒下，7月28日，宣布關閉前置倉極速達業(yè)務。此前曾在3天內接連關閉杭州、深圳、廣州等9城業(yè)務。

叮咚買菜也不好過，目前已連續(xù)7個季度虧損，三年累計虧了114.79億。從5月底至今，叮咚買菜已陸續(xù)裁撤廣東中山、珠海、安徽宣城、滁州以及河北唐山等地的服務。

前置倉